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España está perdiendo oportunidades comerciales en los países emergentes



Hay un mercado de 4.000 millones de clientes potenciales en los países en vías de desarrollo, y las empresas de países occidentales todavía se pelean para colocar sus productos en los segmentos ricos de la población. Esta es la tesis del profesor de marketing Harvinder Singh, que en las universidades de Ghaziabad (India) y de Dubai (Emiratos Árabes Unidos) trata de demostrar por qué las empresas deberían dirigir sus esfuerzos a la llamada “base de la pirámide”. La idea, originalmente del profesor indio C. K. Prahalad, se basa en que, si se hacen productos asequibles para un mercado de 4.000 millones de personas, las empresas ganarán dinero y a la vez crearán un impacto social positivo. Singh, que participa estos días en la semana internacional de la escuela de negocios de Eada en Barcelona, considera que España tiene todas las herramientas para aprovechar la oportunidad, pero que la está perdiendo.
Pregunta. ¿Por qué hay más oportunidades de negocio en los países emergentes que en los mercados tradicionales?
Respuesta. Lo más importante es el número de consumidores potenciales. Por ejemplo, en India, tenemos 1.300 millones de personas. Lo segundo es el perfil de edad. Si miramos India, prácticamente el 65% de la población es menor de 35 años. Esto significa que hay capacidad de crecimiento de la población, y por lo tanto de los clientes, mientras que en Europa o países como Japón, la población está decreciendo. Europa es un mercado seguro pero algo pequeño. La mayoría de gente ya consume la mayoría de productos y servicios. Por ejemplo, todo el mundo tiene ya teléfonos o coches. Si estas empresas tienen que buscar nuevos clientes, tienen que pensar en ir a países donde no haya estos productos. En India, África, Brasil, encontrarás personas que no tienen buena educación, higiene, automóviles, teléfonos. Si la gente no tiene cosas, es una gran oportunidad de negocio porque lo puedes vender.
P. ¿Cómo hacerlo si no hay poder adquisitivo?
R. Este es el reto. Hacer productos asequibles para la gente pobre pasa por cambiar la manera de fabricarlos o por la búsqueda de una financiación fácil. Y hay productos que están siendo vendidos por docenas de compañías y que ya son accesibles. Por ejemplo, hay smartphones que en India se pueden encontrar por 20 euros.
P. ¿Cuál es el impacto social que generarían las empresas?
R. La idea del profesor Prahalad era dar la vuelta al marketing, y fijar el objetivo de vender a los 4.400 millones de personas pobres que hay en el mundo, los que están en la base de la pirámide y ganan menos de dos dólares al día. Este mercado, bien gestionado, podría llegar a tener un valor de cinco billones de dólares (4,05 billones de euros). Sacar provecho para las compañías, y a la vez hacer un impacto social allá donde el Gobierno no llega. Es lo que hizo el premio Nobel Mohammad Yunus al crear el Bangladesh Grameen Bank. Esta entidad daba créditos a interés bajo a personas pobres que hasta entonces se dirigía a prestadores de dinero que cobraban hasta el 60%. Yunus creó este banco y cambió la vida de millones de personas.
P. ¿Qué mercados tienen más oportunidades?
R. Países como India necesitan infraestructuras, inversión en energía, productos de higiene y de medicina, dispositivos electrónicos, automóviles… La penetración de los coches en India, por ejemplo, es del 10%. Hay un gran mercado abierto que no pueden abarcar solo las compañías de dentro. No tenemos ni el capital ni el talento. Necesitamos experiencia y talento de fuera, por ejemplo de empresas como Seat. Además, estos países podrían ser como un hub para las empresas, donde se hace la manufactura y se exporta a otros países. Se ahorrarían costes y la marca no se vería afectada, porque habría más clientes.
P. El bajo coste del personal puede ser interesante para las empresas, pero ¿no se aprovechan de la mano de obra barata?
R. En economía tenemos un concepto llamado ‘purchasing power parity’ (PPP, paridad de poder adquisitivo). Si los salarios son más bajos en India o en África, también lo son los costes. El PIB per cápita en India es de 1.700 dólares, pero en PPP es más de 7.000 dólares. Esto significa que con 1.700 dólares en India se puede comprar productos y servicios equivalentes a los que puede comprar un estadounidense con 7.000 dólares. Y desde luego, cuando las cosas mejoren, también mejorarán los salarios, gradualmente, como ha pasado en China últimamente.
P. ¿España está aprovechando las oportunidades?
R. El jugador más activo ha sido siempre Estados Unidos. Sí, España está perdiendo la oportunidad, y la razón principal seguramente es que Latinoamérica es el patio trasero de España a nivel comercial. Pero tener todos los huevos en una cesta no es la idea más inteligente . No se pueden desdeñar los millones de clientes en los países emergentes.
P. ¿Hace falta más formación en las universidades sobre los países emergentes?
R. Sí, si los estudiantes europeos conociesen más sobre estos países, y al revés, esto sería una maravillosa oportunidad. De alguna manera los gobernantes deberían pensar en ello. Y la presencia de los estados también es importante: Alemania, Inglaterra, Francia, tienen instituciones culturales en la mayoría de países emergentes, mientras que la presencia de España es menor.
P. ¿Qué le aconsejaría a una empresa española que piensa en el mercado emergente?
R. Que no es una mala idea trasladar la producción a países donde el coste es más barato, y a partir de ahí atacar a esos mercados. La marca seguirá siendo respetada. El diseño y la parte intelectual pueden seguir aquí, pero se construye fuera. Y que es necesario conocer los mercados, los países, hacer estudios.